Oito regras para uma inovação bem sucedida no FMCG

Qualquer estudo do passado que tente perceber porque é que algumas marcas têm sucesso e outras não, qualquer estudo sobre o futuro que tente antecipar possíveis travões ao crescimento e as possíveis soluções disponíveis, acabam normalmente por colocar a inovação no centro das conclusões e dos planos de ação. É certo, a inovação é uma das principais alavancas de que dispomos para crescer. Isto tem de ser repetido tantas vezes quantas as necessárias, porque a inovação é cara e difícil e temos de ter a certeza de que vamos realmente investir na inovação. Sim, podemos crescer sem inovar e, ao mesmo tempo, a inovação nem sempre conduz necessariamente ao crescimento, mas aumenta claramente as probabilidades. E é precisamente essa a nossa tarefa, procurar as situações estratégicas em que a nossa marca tem mais probabilidades de crescer.

Podemos demonstrar com dados que uma inovação bem sucedida tem geralmente um impacto decisivo nos mercados e nas marcas. De facto, as categorias que mais inovam, multiplicam por dois o crescimento das que não o fazem, mas o prémio principal, e com razão, vai para as próprias marcas inovadoras, que conseguem crescer seis vezes mais depressa do que as que não inovam. Esta conclusão e as reflexões que aqui partilhamos fazem parte do livro recentemente publicado “Decálogo de la innovación exitosa”, que inclui uma análise de 600 inovações reais lançadas no mercado espanhol durante a última década, um trabalho profundo e rigoroso que reflete sobre a inovação e estabelece, ao mesmo tempo, as características das inovações bem sucedidas, com as quais podemos aprender ou, pelo menos, inspirar-nos.

Mas a estratégia correta não é inovar, mas sim inovar com êxito e esta pequena nuance faz toda a diferença na dificuldade de o fazer. Apenas 20% dos lançamentos no grande consumo podem ser considerados bem sucedidos. Trata-se de uma percentagem baixa, o que significa que cada vez menos se arrisca nos lançamentos, o que tende a aumentar ainda mais a taxa de insucesso, arrastando as marcas para um círculo vicioso de consequências nefastas.

As inovações bem sucedidas têm características comuns que podem ser resumidas em oito regras de ouro que fazem a diferença.

1. Que traga algo novo e genuíno. A novidade é o principal requisito para a inovação. Requer um produto genuíno que contribua para a solução de um problema ou necessidade que os produtos já existentes não cobriam. Pode parecer uma conclusão óbvia, mas a grande maioria dos produtos que são lançados no mercado não são novos e, pior, o consumidor não o considera novo ou relevante. Inovar de verdade é muito difícil, mas o prémio, se o conseguirmos, é muito grande.
2. Que sejam direcionadas. As melhores inovações são aquelas que são compradas por todos os públicos, mas que são construídas com uma mensagem clara para um grupo de consumidores ou um benefício específico. Exemplos como o leite sem lactose ou as bebidas à base de plantas atestam este facto.
3. Que se encontrem. É fundamental que o produto seja bem distribuído desde o seu lançamento. De facto, existe uma correlação direta entre a percentagem de distribuição do produto inovador e as suas hipóteses de sucesso, sendo muito elevada a partir de uma percentagem de distribuição de 60%. A dificuldade desta premissa reside no facto de serem precisamente os primeiros momentos de um novo produto os mais difíceis de conseguir que a distribuição lhes conceda esse nicho tão desejado na prateleira. As estratégias de alguns dos principais retalhistas espanhóis mantém as inovações longe das prateleiras, gerando uma falha crucial no processo de lançamento. Sem distribuição, há poucas hipóteses de sucesso. A resolução deste ponto passa necessariamente por compreender e incorporar cada vez mais e melhor o ponto de vista do retalhista no nosso processo. E explicar e convencer o retalhista da necessidade, enquanto indústria, de encorajar a inovação porque, no fim de contas, todos beneficiam com ela.
4. Que se vejam. Todo o esforço de lançamento é inútil se o consumidor não conseguir ver o produto inovador no linear. A utilização da embalagem e de elementos de comunicação na loja é fundamental, antes de lançar campanhas mais massivas, através da publicidade ou da comunicação. Estar presente numa loja não é o mesmo que estar disponível, no sentido cunhado por Byron Sharp na sua magnífica obra.
5. Que sejam ecléticas. As inovações mais bem sucedidas combinam diferentes alavancas de crescimento, como ser saudáveis e saborosas ou práticas e saudáveis ao mesmo tempo, por exemplo. Os consumidores são cada vez mais exigentes e querem concentrar todas as suas exigências num só produto.
6. Que estejam apoiadas. Para que as inovações entrem nos lares, é necessário investimento para apoiar o produto desde o início, por exemplo, através de publicidade ou promoção. Além disso, este apoio tem de ser viável a longo prazo. Esta é outra conclusão óbvia, mas que não é concretizada com a frequência com se poderia pensar.
7. Que sejam incrementais. Não basta gerar vendas. Estas devem ser incrementais em relação às vendas da marca-mãe. Caso contrário, surge o perigo de canibalização e o resultado final não será rentável. Em suma, o produto inovador tem de ser um acréscimo.
8. Que revalorizem a oferta. A inovação implica um elevado grau de investimento e a única forma de a tornar rentável é com um preço mais elevado do que o dos produtos estabelecidos. Pode ser assustador lançar produtos com um preço superior, especialmente em alturas como a atual, mas os consumidores estarão dispostos a pagar esse adicional se a novidade for real e lhes proporcionar valor acrescentado.

A inovação como um meio e não como um fim

A relevância da inovação é tal que, por vezes, as marcas esquecem que o objetivo de um plano estratégico não pode ser inovar em si mesmo, mas que é apenas uma ferramenta para atingir os objetivos estabelecidos. Uma ferramenta muito poderosa, mas também complexa e dispendiosa, como já vimos. É por isso que uma inovação bem sucedida deve ser eficiente, o que significa fazer poucas tentativas, mas bem pensadas, bem planeadas e bem apoiadas desde o início. Uma vez lançadas, é essencial monitorizá-las e dispor de planos de reação. Em apenas três meses, 80% das inovações já podem ser identificadas como sucessos ou fracassos através, da utilização de ferramentas de benchmarking.

Paralelismos do fracasso através de factos históricos

No livro, refletimos sobre as razões que levam ao fracasso da inovação, estabelecendo paralelos com as causas que marcaram o desastre em certos acontecimentos históricos. Todos estes fracassos poderiam ter sido evitados se determinados fatores tivessem sido tidos em conta.

Foi o caso da tragédia do Evereste em 1996. A expedição deveria ter voltado para trás antes de atingir o cume, de acordo com todas as regras e ensinamentos acumulados pelos chefes da expedição, face ao desenrolar dos acontecimentos e que eles próprios tinham contado em centenas de ocasiões. Mas o esforço feito até então, os chamados custos de empenhamento, superaram a decisão de continuar e a decisão de continuar revelou-se fatal. Esta situação ocorre quando há uma enorme pressão sobre determinados projetos e quando as dinâmicas de equipa prevalecem sobre o julgamento individual.

Outra lição pode ser retirada do desastre do Challenger de 1986. Uma peça não tinha a qualidade exigida pelos protocolos, mas em vez de a substituir, o que era complicado, alteraram-se os protocolos e tentou-se minimizar o risco real através de argumentos e análises demasiado otimistas. Assim, a equipa responsável acabou por se convencer a si própria da segurança do lançamento e o resultado foi a explosão do vaivém. O auto engano é muitas vezes uma parte inerente do processo de inovação e está na origem de muitos dos fracassos. É importante ter este facto em conta e resolvê-lo antes da decisão final de lançamento.